ЭКСПЕРТ ГРУПП

М.Г. Kpyглoв, Г.М. Шишков

Человеческий фактор

1. Внедрение изменений

1.1. Сопротивление изменениям

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений, требует особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

Любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек и менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Мы не можем избежать вопроса: “как управляем изменениями”, то есть “как преодолеть сопротивление изменениям”. Таким образом, мы рассмотрим различные случаи сопротивления, так как очевидно что успех управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от нажима на персонал новыми процедурами, внутренними связями, срочными программами, совещаниями, и так далее.

Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосредственное или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным.

Проявление подразумеваемого сопротивления может выражаться в следующем:

• потеря лояльности к организации;
• потеря мотивации работать;
• увеличенные погрешности или ошибки;
• увеличенный прогул.

Причины сопротивления изменениям

Источники индивидуального сопротивления известны: прежние навыки работы, уверенность в будущем, страх неизвестности, и так далее. Более подробно мы классифицируем типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных): структурная инерция, групповая инерция, узкое понимание изменений, боязнь проверок, установившееся распределение полномочий, установившееся размещение кадров.

Структурная инерция.

Влияние механизма организации построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры рабочие инструкции, и т.п.), нормирование работы, и так далее.

Групповая инерция.

Влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить.

В качестве члена группы, мы желаем быть принятыми группой. Таким образом, мы восприимчивы к соответствующим нормам группы, и группа имеет тенденцию к сильному давлению на индивидуальных членов.

Угроза проверок.

Изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в специализированных группах.

Перераспределение полномочий.

Введение совместного принятия решения или самоуправления в рабочих группах представляет собой разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего и среднего звена.

Угроза изменения расстановки кадров.

Если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы, или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме будут рассматривать изменение в качестве угрозы.

1.2. Психологические основы теории изменений (теория Курта Левина)

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества меняется организация, меняются и люди, в ней работающие: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации, Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие - либо реальные изменения.

Теория изменений у человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает 3 последовательные стадии - “размораживание”, “изменение” и “повторное замораживание”.

“Размораживание” подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точки зрения 2-й прагматической аксиомы Деминга для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений.

В любом случае самое главное на этой стадии - “размораживание” высшего руководства предприятия.

“Изменение” - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

• “идентификация”, когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
• “интернализация” или “усвоение”, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

“Повторное замораживание” происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение (полезно сравнить с 12-м пунктом программы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда причин, среди которых важнейшими могут считаться:

• боязнь ухудшения положения, т.е. мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;
• отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные (вот почему стандарт ISO 9001 содержит неукоснительное требование о том, что руководство должно обеспечить понимание политики в области качества предприятия, ее проведение и поддержку на всех уровнях организации);
• недовольство переменами, насаждаемыми сверху - обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;
• недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;
• страх перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;
• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами - эта причина особенно касается руководителей организации, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действия, даже понимая, что не смогут делать это вечно;
• страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения (полезно сравнить с пунктом 8 программы Деминга);
• нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений - ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться, что может привести к значительным разочарованиям и даже нервным срывам;
• отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения - люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицам, компетенцию и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Большинство из этих причин сопротивления проистекают из человеческой натуры, поэтому проведение коренных изменений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества - крайне сложный процесс.

1.3. Принципы и правила проведения изменений

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

• как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;
• часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;
• пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

7 правил проведения организационных изменений

1-е правило - правило “узких врат”. Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Рис. 1. Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе сотрудников

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной (Рис. 2). Часто это происходит в результате давления рабочей группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом “узких врат”:

• при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

Рис. 2. Изменение вариации применяемых методов при начальной несвободе сотрудников

2-е правило - правило “подъема по лестнице”. Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам (“отдыха” от нововведений).

Рис. 3. Сравнение эффективности непрерывного и “ступенчатого” внедрения

Как видно из Рис. 3, при “ступенчатой” практике внедрения по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, то есть часть кривой затухания или спада более пологая. Эта практика ни в коем случае не противоречит 1-му пункту программы Деминга, так как касается лишь технологии внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило “подъема по лестнице” можно сформулировать так:

• новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам (“площадками отдыха); соотношение продолжительностей подчиняется правилу “счастливой семерки”.

3-е правило - правило повторения. Это правило тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований, как видно из рис. 3, достигается максимальное значение, которое называется “плато эффективности”. После достижения “плато эффективности” эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается, Чтобы закрепить уровень, достигнутый на “плато эффективности”, необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила “узких врат”). Поэтому можно сформулировать правило, известное как “правило повторения”:

• при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4-е правило - правило “предварительного прогрева”. На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе “размораживания”, когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если “разморозка” не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.

Поэтому правило гласит:

• при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

5-е правило - правило “усталых, но довольных”. Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (т.е. накапливающимся) - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности, и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития (полезно сравнить с “цепной реакцией” Деминга).

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так:

• при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6-е правило - правило “счастливой семерки”. Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г.В. Миллер приводит правило “счастливой семерки” (с поправкой на индивидуальные возможности, 7плюс/минус 2, то есть 5, 7 или 9), согласно которому:

• при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
• при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
• при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 плюс/минус 2 (7 плюс/минус 2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего объединенными силами Союзников во время 2-й мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);
• для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать “критическую массу” сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина “критической массы” составляет 1/(7 плюс/минус 2) от общей численности работников в организации;
• хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7 плюс/минус 2 важных положения или раздела;
• желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7 плюс/минус 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так:

• на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 плюс/минус 2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7-е правило - правило “обратных связей”. По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Поэтому данное правило может звучать так:

• успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет по крайней мере, не разочаровывать людей.

Выполнение приведенных правил и рекомендаций, кроме обеспечения успеха в деятельности по созданию и развитию системы качества, поможет администрации правильно и эффективно распределить ответственность и полномочия персонала, связанного с обеспечением качества.

2. Управление мотивацией.

Современное учение о качестве основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен являться базовым для деятельности любого предпринимателя. Поэтому изучение основ современного учения о качестве мы начнем именно с изучения потребностей человека.

Психика человека крайне сложна, и еще не построено достаточно полных теорий мотиваций человека, лежащих в основе его поведения. Считается, что мотивация является результатом постоянного взаимовлияния сложного комплекса сознательных и бессознательных, чувственных, интеллектуальных, а также культурных и физиологических потребностей, находящихся под воздействием социальных факторов и параметров среды обитания. Тем не менее, сейчас существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых менеджер может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.

Мы рассмотрим наиболее распространенные - теорию иерархии потребностей английского ученого Авраама Маслоу (Abraham Maslow), выдвинутой им в 50-е годы нашего века и теорию двух факторов, разработанной в конце 60-х годов немецкими учеными Ф. Герцбергом (F. Herzberg).

2.1. Теория потребностей Маслоу.

Теория А. Маслоу основана на трех основных положениях - иерархии потребностей, принципе дефицита и принципе прогрессии. Принцип иерархии потребностей заключается в том, что по Маслоу существует 5 групп или уровней потребностей (см. Рис. 4). Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности от “ударов судьбы”, таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня - физиологических потребностей. Еще более высокий уровень - социальные потребности, то есть потребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания, или потребности “Эго”. Это - потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д. Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, или потребности развития.

Принцип дефицита объясняет потребность как ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением этот дефицит ликвидировать. По теории, ощущение дефицита приводит к нарушению психологического равновесия в человеке, а ликвидация дефицита восстанавливает такое психологическое равновесие. Принцип прогрессии заключается в том, что все виды потребностей человека удовлетворяются последовательно, от нижнего иерархического уровня потребностей - первичных потребностей к все более высоким уровням потребностей. Например, если первичные потребности удовлетворены, то мотивом деятельности может служить уже удовлетворение потребностей следующего уровня - потребностей в безопасности. Если возможности для удовлетворения потребностей на этом уровне отсутствуют, то активность человека, как правило, переносится на следующий, более высокий, уровень, вплоть до 4-го уровня - потребностей признания или потребностей “собственного Я”.

Рис. 4. Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория Маслоу позволяет осознанно строить управление поведением человека на основе анализа степени удовлетворенности его потребностей, и потому ее использование является важнейшим инструментом деятельности менеджера. За время ее использования был сделан ряд уточнений к теории, важнейшими из которых являются:

• по Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена на 100%; современные психологи считают, что этот процент меньше - порядка 70% и даже менее;
• иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем развития его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в различные периоды его жизни.

Рис. 5. Взаимосвязь уровня развития психики человека и уровней потребности.

2.2. Двухфакторная теория Герцберга.

Определенным развитием идей Маслоу применительно к мотивации работников может служить теория Герцберга. На основании анализа данных опроса более 4000 работников по 1753 рабочим ситуациям были выявлены факторы, которые, с одной стороны, способствуют удовлетворенности человека работой, и с другой стороны, могут вызывать неудовлетворенность работой. Герцберг предложил рассматривать отношения “удовлетворенности” и “неудовлетворенности” отдельно. Им установлено, что факторы, могущие вызывать наибольшую неудовлетворенность, в основном связана с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он реально не может повлиять (например, политика компании - 7-й фактор на Рис. 6). Эту группу факторов он назвал “факторами гигиены”, поскольку даже их благоприятное изменение не сможет привести к удовлетворенности работника, а только снизить степень неудовлетворенности. К ним относятся: политика компании, безопасность, статус, отношения к начальникам, заработная плата, условия труда, надзор, отношения с сослуживцами, отношения с подчиненными.

Вторая группа факторов названа им “мотиваторы”, их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: самореализация, профессиональный рост, продвижение по службе, ответственность, содержание работы, признание, результаты работы

Рис. 6. Факторы мотивации работников и их значимость

Здесь: 1- результат работы; 2 - признание; 3 - работа сама по себе; 4 - ответственность; 5 - продвижение по службе; 6 - профессиональный рост; 7 - политика компании; 8 - надзор; 9 - отношение к начальникам; 10 - отношения в процессе работы; 11 - зарплата; 12 - отношения с сослуживцами; 13 - личная жизнь; 14 - отношения с подчиненными; 15 - статус; 16 - безопасность.

Менеджеру теория Герцберга показывает, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы обеспечить мотивацию работников предприятия к качественному труду. К основным “точкам воздействия” можно отнести политику компании, прежде всего в области качества, и чувство удовлетворенности результатами работы. Именно на воздействии на эти факторы основывается программа менеджмента качества Э. Деминга.